31.03.2026

Fast jede Führungskraft kennt diese Situation: Eine Person im Team, bei der gefühlt jedes Gespräch zur Herausforderung wird. Jemand, der Stimmung macht, sich verweigert, Vereinbarungen nicht einhält oder das Betriebsklima so nachhaltig belastet, dass andere gute Mitarbeitende anfangen, innerlich auf Abstand zu gehen. Untersuchungen zeigen, dass 90 Prozent aller Führungskräfte Konflikten ausweichen – und damit zur Verschärfung der Problematik beitragen. Schwierige Mitarbeiter führen bedeutet deshalb in erster Linie: nicht wegsehen, sondern handeln. Dabei geht es nicht darum, jemanden zu brechen oder aus dem Team zu drängen. Es geht darum zu verstehen, was hinter dem Verhalten steckt, die richtigen Worte zu finden und Strukturen zu schaffen, in denen auch herausfordernde Persönlichkeiten produktiv und respektvoll zusammenarbeiten können. Dieser Leitfaden zeigt dir, wie das gelingt – und was du tun kannst, wenn alle Gesprächsversuche scheitern.

Von: Rebecca Baumstark

Bevor du eine Strategie entwickelst, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf die Frage: Was macht diese Person für mich schwierig – und warum genau? In neun von zehn Fällen sind als schwierig eingestufte Personen gar nicht schwierig, sondern nur anders. Meist sind sie sehr leidenschaftlich, engagiert oder fragen kritisch nach. Kritisches Hinterfragen ist keine Schwäche – es kann ein Zeichen von Engagement sein, das noch keine konstruktive Form gefunden hat. Bevor du auf einen schwierigen Mitarbeiter reagierst, solltest du innehalten und dir darüber Gedanken machen, wo das Problem liegt, welche Ursachen es haben könnte und welche Rolle du selbst möglicherweise spielst. Das ist keine Frage der Selbstkritik um jeden Preis, sondern der Fairness. Manchmal liegt die Schwierigkeit in unklaren Erwartungen, mangelndem Feedback oder einem Führungsstil, der bei bestimmten Persönlichkeitstypen schlicht nicht greift. Verschiedene Typen schwieriger Mitarbeiter erfordern angepasste Führungsstrategien und Gesprächstechniken. Vertrauen, Einfühlungsvermögen und eine offene Kommunikation sind entscheidend für den erfolgreichen Umgang mit schwierigen Mitarbeitern. Wer alle mit derselben Methode führt, wird bei bestimmten Persönlichkeiten scheitern – nicht weil er schlechte Führungskraft ist, sondern weil er zu wenig differenziert.

Im Führungsalltag begegnen einem immer wieder ähnliche Verhaltensmuster. Da ist der Typ, der grundsätzlich allem widerspricht und jede Neuerung mit Skepsis belegt – nicht, weil er Veränderung grundsätzlich ablehnt, sondern weil niemand ihn in den Prozess einbezogen hat. Da ist die Person, die regelmäßig Vereinbarungen nicht einhält und Deadlines verschiebt, nicht aus Bösartigkeit, sondern weil sie sich überfordert fühlt und das nicht kommunizieren kann. Und da ist der sogenannte Opfer-Typ, der die Verantwortung für Probleme systematisch bei anderen sucht und sich selbst aus jeder Pflicht entlässt. Der Opfer-Typ neigt dazu, die Schuld für Probleme stets bei anderen zu suchen, anstatt selbst Verantwortung zu übernehmen. Um diesem Verhalten entgegenzuwirken, sollten Führungskräfte behutsam Verantwortungsbewusstsein fördern. Statt Vorwürfe zu machen, gilt es, dem Mitarbeiter Möglichkeiten aufzuzeigen, wie er aktiv zur Lösung beitragen kann. Schwierig ist auch die Person, die durch ihre Dominanz andere im Team klein hält – sei es durch lautes Auftreten, abwertende Kommentare oder das gezielte Untergraben von Autorität. Solche Mitarbeitende schießen quer, vergiften die Atmosphäre und lassen die Performance des gesamten Teams in den Keller sinken. Ihre Wirkung auf das Teamklima ist oft gravierender als ihr direkter Schaden an Projektergebnissen – denn gute Kolleginnen und Kollegen beginnen, innerlich zu kündigen oder das Unternehmen ganz zu verlassen. Was allen diesen Typen gemeinsam ist: Sie reagieren kaum auf Standardlösungen. Wer schwierige Mitarbeiter führen will, braucht keine Blaupause – er braucht Neugier. Die Frage ist nicht „Was ist falsch mit dieser Person?", sondern „Was steckt hinter diesem Verhalten, und wie kann ich konstruktiv damit umgehen?"

Schwierige Mitarbeiter führen beginnt nicht im Gespräch, sondern davor. Im ersten Schritt empfiehlt sich eine sachliche Analyse der schwierigen Situation. Es ist hilfreich, einige konkrete Situationen zu sammeln, um die Beobachtungen zu stützen. Dies sollte keinesfalls in eine ausführliche Dokumentation von Fehlverhalten münden – es geht lediglich darum, möglicherweise emotional geprägte Eindrücke von unpassendem Verhalten sachlich zu untermauern. Frag dich: Was genau passiert? In welchen Situationen tritt das Verhalten auf? Gibt es Muster – bestimmte Themen, Konstellationen oder Zeitpunkte? Und was erwartest du konkret, das momentan nicht erfüllt wird? Diese Vorbereitung dient zwei Zwecken: Sie gibt dir Sachlichkeit in einem Gespräch, das emotional werden kann. Und sie verhindert, dass du in einer Reaktion auf ein konkretes Ereignis handelst, statt mit einer durchdachten Strategie. Außerdem lohnt sich die ehrliche Frage, ob du als Führungskraft selbst Teil der Dynamik bist. Wurden Erwartungen klar kommuniziert? Gibt es Feedback, das regelmäßig gegeben wird? Weiß der Mitarbeiter überhaupt, dass sein Verhalten als Problem wahrgenommen wird? Ein Mitarbeiter muss konkret wissen, was von ihm verlangt wird: Welche Aufgaben hat er bis wann zu erledigen? Mit welchem Handlungsspielraum und welchen Entscheidungskompetenzen? Oft stellen Führungskräfte fest, dass sie für sich im Kopf ganz klar haben, was sie sich wünschen, es dennoch nicht klar kommunizieren.

Das Kernwerkzeug beim Führen schwieriger Mitarbeitender ist das direkte Gespräch – nicht die E-Mail, nicht das Ansprechen vor dem Team, nicht das hoffende Abwarten. Klärende Gespräche sollten immer unter vier Augen und nie vor versammelter Mannschaft geführt werden. Wer einem querschießenden Mitarbeiter mitten im Meeting Paroli bietet, riskiert, dass sich andere Mitarbeitende auf die Seite des Querulanten schlagen. Haben sich erst Allianzen gebildet, droht der Konflikt zu eskalieren. Beim Gespräch selbst gelten einige bewährte Grundsätze. Konkret statt abstrakt: Beschreibe, was du beobachtet hast, nicht, wer die Person ist. „In den letzten drei Meetings haben die Unterlagen gefehlt" ist ein Fakt. „Du bist grundsätzlich unzuverlässig" ist eine Interpretation, die sofort Abwehr erzeugt. Ich-Botschaften statt Vorwürfe: „Ich bemerke, dass sich das auf die Arbeit des Teams auswirkt" öffnet ein Gespräch. „Du machst das immer so" schließt es. Schwierige Mitarbeitergespräche sind selten rein sachlich. Emotionen wie Enttäuschung, Frustration, Angst oder Wut beeinflussen die Gesprächsdynamik erheblich. Führungskräfte können aber lernen, diese emotionalen Untertöne zu erkennen und professionell damit umzugehen. Die eigene emotionale Stabilität ist der Grundstein erfolgreicher Deeskalation. Wenn du ruhig bleibst, signalisierst du dem Gegenüber, dass das Gespräch sicher ist – und erhöhst damit die Chance, dass auch die andere Seite aus der Defensive geht. Ziel des Gesprächs ist eine Vereinbarung, kein Urteil. Was soll sich konkret ändern? Bis wann? Und woran merken wir beide, dass die Veränderung stattgefunden hat? Diese Vereinbarungen sollten schriftlich festgehalten werden – nicht als Dokumentation für arbeitsrechtliche Schritte, sondern als gemeinsame Referenz für das Folgetreffen.

Nicht immer führen Mitarbeitergespräche zum gewünschten Ergebnis. Blockiert der Mitarbeiter oder ändert sich nichts an seinem Verhalten, sind weitere Gespräche notwendig. Die Führungskraft sollte dann Rückendeckung durch die Personalabteilung oder durch den nächsthöheren Vorgesetzten einfordern. Konsequenz ist kein Widerspruch zu Empathie. Wer schwierige Mitarbeiter führen will, muss bereit sein, klare Linien zu ziehen und einzuhalten. Das bedeutet: Wenn eine Vereinbarung nach dem zweiten oder dritten Gespräch nicht umgesetzt wird, müssen Konsequenzen folgen – zunächst formale Gespräche mit HR, im Wiederholungsfall auch arbeitsrechtliche Maßnahmen. Das ist kein Zeichen von Härte, sondern von Fairness gegenüber dem gesamten Team, das die Folgen des Verhaltens täglich miterlebt. Betrachte immer, welche Auswirkungen das Verhalten des Mitarbeiters hat. Wenn dir das Verhalten nicht gefällt, andere aber kein Problem damit haben und die Person gute Ergebnisse liefert, dann lerne, damit umzugehen. Wenn das Verhalten negative Auswirkungen auf andere hat, führe mehrere Kritikgespräche und gehe dabei immer auf die konkreten Auswirkungen ein. Manchmal ist das Ergebnis, dass ein Mitarbeiter das Team verlässt – entweder freiwillig oder durch eine Trennung. Das ist keine Niederlage, sondern in manchen Konstellationen die gesündeste Entscheidung für alle Beteiligten.

Viele der Verhaltensweisen, die Mitarbeitende als „schwierig" erscheinen lassen, entstehen nicht im Vakuum. Sie entstehen in Umgebungen, in denen Erwartungen unklar sind, Feedback selten gegeben wird, Frustration keinen Raum hat – und Zugehörigkeit nicht aktiv gefördert wird. Präventive Maßnahmen wie eine positive Unternehmenskultur und regelmäßiges Feedback können Schwierigkeiten langfristig vorbeugen. Eine wertschätzende Unternehmenskultur fördert das Wir-Gefühl und schafft eine Atmosphäre, in der sich Mitarbeitende geschätzt und respektiert fühlen. Regelmäßige Einzelgespräche, eine Kultur, in der Probleme früh angesprochen werden können, klare Rollen und Zuständigkeiten sowie gezielte Teambuilding-Maßnahmen sind keine Extras für gute Zeiten. Sie sind das Fundament, auf dem Teams auch unter Druck zusammenhalten. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, gesehen und gehört zu werden – bevor Probleme eskalieren –, sinkt die Wahrscheinlichkeit dramatisch, dass Frustration in schwieriges Verhalten umschlägt. Genau deshalb spielen virtuelle und gemeinsame Erlebnisse für Teams wie sie Teamsafari ermöglicht, eine so wichtige präventive Rolle: Sie schaffen Verbindung, Vertrauen und ein gegenseitiges Verständnis, das die Reibung im Alltag erheblich reduziert.